微利时代的旅游竞争 
　　 
　　 　　一位旅行社老总如此这般大胆预言：旅行社或许将步彩电业后尘，出现全行业亏损。
　　 　　虽然中国旅游市场发展空间巨大，但对于旅行社来说，却已经不可避免地进入了微利时代。有数据显示，在中国排名前100位的旅行社，基本占有着销售收入、净利润的90%，而其余的1万多家只占10%的行业利润。绝大部分中小旅行社处于亏损状态。
　　 　　2月15日，国内旅行社首发德国，直接报价仅1万元左右，低于澳新(澳大利亚、新西兰)线、土埃(土耳其、埃及)线报价。虽然新兴旅游目的地国不断增多，但国内旅行社依然不变“以低价占领市场”的策略。此种竞争，基本停留在低层次的价格竞争上，从而在事实上摊薄了国内旅行社业平均利润。
　　 　　旅游市场活似一个大馅饼，诱人垂涎欲滴却难轻松“入口”。针对行业现状，具有前瞻性的大旅行社不断强调要增强自身的竞争力———扩大规模、改善机制、打造品牌。
　　 　　没有规模何谈效益
　　 　　时下，内部整合和对外扩张仍然是各大旅行社的头等大事。
　　 　　国旅明星营业部CEO王诚明评价国内的旅行社是“没大没小”。话语的潜含之义是，国内现有的10532家旅行社，无论大社还是小社，业务模式基本雷同———都是设计线路、联系接待、酒店、交通等。尚未形成合理的分工体系。
　　 　　以发达国家成熟的旅游市场秩序比照，旅行社应该是批发商、代理商、零售商层次分明的状态，还有部分从事专业化经营的旅行社。实力雄厚的少量大型旅游批发商从事产品开发、宣传促销等业务，将打好包的旅游产品“批发”给实力较小的旅游代理商。大量的小社如同金字塔基，井井有条的行业分工才是理想模式。
　　 　　国旅旅行社王诚明说：“目前一万多家旅行社还没有哪个已经在某个方面成为专家。”所以，国旅、中旅、中青旅、国旅等旅行社老总均宣称“要做国际旅游批发商。”
　　 　　但作为批发商首要的是规模优势，国内旅行社尚不具备。即使是几大旅行社，相比外国旅行社规模还太小。我国旅行社的整体营业额比不上美国运通公司、英国通济隆旅行社等一家旅行社的年营业额。2001年全行业10532家旅行社实现利润总额为12.28亿元，营业收入为589.8亿元，仅是美国运通营业收入的1／3。
　　 　　2002年至今，各大旅行社都不停地整合地方分社。把与总社有相同招牌却无资产纽带关系的分社重新纳入自己的体系内。
　　 　　国旅旅行社有限责任公司副总经理董如平告知记者，十几年前，国旅已经开始在主要旅游城市“布点、建网”，目前已拥有68家分社，是在各地拥有全资或控股子公司数量最多的旅游企业。到2003年年底，与国旅有资产纽带关系的子公司将达到80家。未来2年～3年，达到100家。
　　 　　中旅总社宣布在2002年10月完成了国内13家旅行社的控股重组及改制。今年，中旅总社表示，还将在全国重点旅游城市、口岸城市及地区中心城市展开大规模并购，以上海、浙江、福建、广东、云南、西安、桂林等地为重点，用两年左右时间建立全国网络布局，形成“资产组合＋业务组合”规模经营的大格局。
　　 　　虽然各家旅行社还将继续扩大自己的网络，但今年的收购速度能否加快，还要看旅行社是否能突破资金瓶颈，因为收购每家地方分社的资金动辄上千万元。同时，扩大规模优势有时也不得已以牺牲效益为代价，某些地方分社原本效益不好，需要总社的“输血”才肯“归顺”。
　　 　　阻力还来自地方，国旅系统的分社属于当地旅游局，中旅系统的分社归当地侨办管理，中青旅系统分社则由团市委管理。纠缠不清的利益关系，制约了总社对地方分社的“招安”。
　　 　　MBO让“有恒产者有恒心”
　　 　　国内的旅行社基本都是公有制企业，其中大部分归国家所有，少部分归集体所有。这种情况源于国家对旅游创汇的管制和旅行社注册登记的预审批制度。公有成分比例如此之高在竞争性行业并不多见。
　　 　　旅游业内还有个特点，人员流动性非常大。旅游行业近20多年的发展，许多客户资源基本靠人脉关系来维持，人才一流失，客户资源也被带走了。企业的约束机制、激励机制不完善，使“无恒产者也无恒心。”
　　 　　2002年11月26日，国旅旅行社与首都旅游集团签订协议，78名国旅高级管理人员正式收购总社49%的股权，在大型国有旅行社中，管理层持股(MBO)这是破天荒的第一家。国旅向各股东承诺，年回报率不低于10%。国旅旅行社总裁李继烈出资60万元，成为国旅最大个人股东。董如平认为，国旅的改制打破了旧的国有体制，也激活了用人机制、分配机制、经营机制。国旅目前有500万的预留股，员工职位升迁，股份就增加，没干好被免职。
　　 　　记者在采访董如平时，电话不断，基本都是向国旅“取经”的。首旅集团旗下的多家旅行社正效仿国旅，实行MBO。旅行社的改制是大势所趋，预计今年，会有更多的旅行社加入MBO大军中。
　　 　　北京第二外国语学院旅游管理学院的戴斌表示，不能说“一改就灵”，管理层收购也有问题需要探讨。如一旦李继烈离开国旅，带走60万股权是否会造成新管理层激励不足，如果出售又以什么样的价格？但国内旅行社守成不如创新，不改却万万不灵。
　　 　　记者采访中得知其他旅行社的内部机制也一直在变。中青旅CEO蒋建宁提出：“细分市场，重塑业务流程，走专业化道路。”试图达到“前台和后台的无缝链接。”与青旅类似，国旅也在“重塑业务流程”。以往国旅的部门设置划分为日韩部、美大部，可以看出仅按对应地区，而非针对游客的个性化需求。改革后的出境游业务在运作模式上与国际接轨，承接出境游业务的机构调整为市场开发部、销售部、运作部，全国网络发展部等，旅游项目的开发设计、对外销售、代团出行分别由不同的部门进行，实行专业化分工。
　　 　　旅游批发商新的品牌尝试
　　 　　按照国际上大型旅游批发商的运作流程，国内的旅行社正在构想理想化状态：“实行统一采购、统一销售、统一运作，为旅客提供标准化的服务和系列化的产品。游客不论在总社还是代理社，只要认准自己的品牌，便可获得标准化的服务。”
　　 　　但是，目前旅行社的品牌和产品的成熟度是否达到了应有的高度？一方面，旅行社的规模还需壮大；另一方面，许多旅行社的“承包制”损害了旅行社的品牌。许多旅行社把门市承包出去，承包人每年上缴一笔承包费，就可以打着旅行社的招牌，往往有顾客投诉，降低了旅行社的声誉。
　　 　　中青旅电子商务有限公司市场营销部总经理贾艺苑表示，旅游的6要素——吃、住、行、游、购、娱，没有一项资源是由旅行社来控制的。某些热点景区并不把旅行社放在眼里。旅行社与航空公司、铁道部门也没有处在平等的位置上。同时，市场长期停留在低价格竞争上，产品质同化严重，旅行社无心开发新产品。往往一个景点、一条线路刚被“炒热”，众多旅行社就蜂拥而上，竞相“克隆”。
　　 　　国旅副总经理董如平表示，国旅曾首创许多旅游模式，前期投入很大，但很快就被复制。现在旅行社都不愿花大力气开发产品，惟恐轻易被其他社复制。
　　 　　贾艺苑认为，挖掘公民旅游市场，应该把市场细化。如中青旅针对“一青二白”———青少年、白领、白发(老年人)设计了很多活动，在客户资源中寻找新的需要。国旅也强调，路线的推出按照游客旅游目的的需要实行个性化设计，如国旅设计的老年游、新婚游、休闲游等。在贾艺苑看来，市场的变化，要求旅游产品的个性化，旅行社永远是在个性中寻找共性。
　　 　　以出境游业务见长的国旅推出了“环球行”。国旅表示此产品是：“专门针对中高档旅游市场，通过产品细化和服务深化，开发出有特色的系列化产品路线。”国旅试图在全国还有近千家旅游代理商共同销售。以“环球行”产品为中心，积极发展旅行代理商，并在全国各主要出境口岸设立自己的分销中心，建立完整的批发代理架构。旅游代理商销售“环球行”产品，可以按照双方的约定获得佣金，取得收入，成本却降低，大大增加了代理商的利润。国旅这一样板产品，也成了国旅试图成为旅游批发商的品牌尝试。